- CDP是IPD集成产品开发体系中的立项流程，确保后续IPD产品开发的正确方向，从领导的拍脑袋立项决策，到利用科学的方法和工具来帮助科学地决策。CDP流程不同于IPD，需要使用很多的工具和方法，如PEST、5-POWER、3C、SPAN、SWOT等。值得一提的是，CDP是在缺乏MP流程的的前提下，如果企业有完善的MP流程就不需要CDP。当然CDP也可以作为MP流程和IPD流程的一个衔接作用。换... CDP是IPD集成产品开发体系中的立项流程，确保后续IPD产品开发的正确方向，从领导的拍脑袋立项决策，到利用科学的方法和工具来帮助科学地决策。CDP流程不同于IPD，需要使用很多的工具和方法，如PEST、5-POWER、3C、SPAN、SWOT等。值得一提的是，CDP是在缺乏MP流程的的前提下，如果企业有完善的MP流程就不需要CDP。当然CDP也可以作为MP流程和IPD流程的一个衔接作用。换...
- 集成产品开发(Integrated ProductDevelopment简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM 发现他们在研发费用，研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时... 集成产品开发(Integrated ProductDevelopment简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM 发现他们在研发费用，研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时...
- 众所周知，华为在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。而IPD 体系的高效运作，则是有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外。技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应。技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接... 众所周知，华为在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。而IPD 体系的高效运作，则是有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外。技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应。技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接...
- 产品平台战略是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败。1.它明确了实现核心战略愿景的基本架构2.它为产品线战略和技术/平台战略奠定了基础，起到承上启下的作用3.它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。什么是产品平台？我... 产品平台战略是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败。1.它明确了实现核心战略愿景的基本架构2.它为产品线战略和技术/平台战略奠定了基础，起到承上启下的作用3.它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。什么是产品平台？我...
- 提到IPD，一定第一个想到的就是华为。特别是华为发展成为行业领军企业后，国内各行各业的企业都在向华为学习。IPD英文全称叫做Integrated Product Development，中文名为集成产品开发。它的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）而IPD就是由PACE体系进一步的改革而... 提到IPD，一定第一个想到的就是华为。特别是华为发展成为行业领军企业后，国内各行各业的企业都在向华为学习。IPD英文全称叫做Integrated Product Development，中文名为集成产品开发。它的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）而IPD就是由PACE体系进一步的改革而...
- 人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。可以说，华为的成功就是任职资格管理上的成功。不止华为，现在越来越多的公司开始重视建设任职资格管理体系。通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。建立职业发展通道，可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准... 人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。可以说，华为的成功就是任职资格管理上的成功。不止华为，现在越来越多的公司开始重视建设任职资格管理体系。通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。建立职业发展通道，可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准...
- 领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。简单地说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性的整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。个人领导力是普遍存在的，而组织领导力却是企业最应该具备的。华为作为中国最优秀的企业代表，任正非的语录满天飞，... 领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。简单地说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性的整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。个人领导力是普遍存在的，而组织领导力却是企业最应该具备的。华为作为中国最优秀的企业代表，任正非的语录满天飞，...
- 任正非凭什么能让华为这么成功？其实凭的就是人才管理。任正非曾说过一句话：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”可以说，华为是真正把人才管理做到了极致。华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出。华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠。华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗，并... 任正非凭什么能让华为这么成功？其实凭的就是人才管理。任正非曾说过一句话：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”可以说，华为是真正把人才管理做到了极致。华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出。华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠。华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗，并...
- 管理学大师杜拉克说：“人是最大的资产。”人的问题是企业的最大问题，是企业最核心的竞争力，管理就是将人和事、人和人及信息资源这几大资源有机地结合，优化配置。其中，大多数管理者最容易忽略且最不重视的就是对人力的管理。管理者往往只注重业绩的好坏和项目的成败，而忽略了对员工的激励、指导帮助和培训开发。那么，究竟是谁该为人力资源管理负责呢？华为人力资源的四大管理重点从企业发展本身看，HR随着组织的演化... 管理学大师杜拉克说：“人是最大的资产。”人的问题是企业的最大问题，是企业最核心的竞争力，管理就是将人和事、人和人及信息资源这几大资源有机地结合，优化配置。其中，大多数管理者最容易忽略且最不重视的就是对人力的管理。管理者往往只注重业绩的好坏和项目的成败，而忽略了对员工的激励、指导帮助和培训开发。那么，究竟是谁该为人力资源管理负责呢？华为人力资源的四大管理重点从企业发展本身看，HR随着组织的演化...
- 在经济高速发展的今天，任何一家企业，想要增强实力、扩大发展，内部的管理绝对不能混乱。就像气球，吹气越快爆炸的几率就越高，企业不能只寻求快速发展而忽视管理。华为创立30多年以来发展迅速，其中也遇到了各种难题时，“人力资源管理”在解决难题中发挥了非常重要的支撑作用，是公司发展战略的核心内容之一。它在不同的发展阶段有着不同的特点。华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华... 在经济高速发展的今天，任何一家企业，想要增强实力、扩大发展，内部的管理绝对不能混乱。就像气球，吹气越快爆炸的几率就越高，企业不能只寻求快速发展而忽视管理。华为创立30多年以来发展迅速，其中也遇到了各种难题时，“人力资源管理”在解决难题中发挥了非常重要的支撑作用，是公司发展战略的核心内容之一。它在不同的发展阶段有着不同的特点。华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华...
- 一些企业事业停滞不前，组织活力不足，这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的，以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断，以至找不到价值创造的着力点。价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”，价值创造是企业的督脉，价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉，企业各组织单元才能不断获得负熵，企业才能充满活力。价值评价是价值... 一些企业事业停滞不前，组织活力不足，这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的，以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断，以至找不到价值创造的着力点。价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”，价值创造是企业的督脉，价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉，企业各组织单元才能不断获得负熵，企业才能充满活力。价值评价是价值...
- 任正非说过，产品路标不是自己画的，而是来自于客户。一定要区分真正的需求和机会主义的需求。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。很多企业做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。企业生产什么，客户就买什么的模式只有在需求旺盛的时候是可行的。但是现在形势发生了变化，如果企业埋头做，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，企业要真正认识到客户需求导向是一个... 任正非说过，产品路标不是自己画的，而是来自于客户。一定要区分真正的需求和机会主义的需求。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。很多企业做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。企业生产什么，客户就买什么的模式只有在需求旺盛的时候是可行的。但是现在形势发生了变化，如果企业埋头做，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，企业要真正认识到客户需求导向是一个...
- 做资产数字化项目的朋友，大多都踩过 RFID 标签制作的坑。 很多项目团队采用 “先打印、后写码” 的两步作业方式，人工分两道工序操作，不仅耗时长，还容易出现打印内容与芯片信息不匹配；遇到机房服务器、机械设备这类金属资产配套的抗金属标签，写码不稳定、批量生产废标率居高不下；标签编码无法和资产管理系统打通，后期盘点对账处处受阻。首码信息 CP300R 超高频 RFID 打印机，正是很多项目实施... 做资产数字化项目的朋友，大多都踩过 RFID 标签制作的坑。 很多项目团队采用 “先打印、后写码” 的两步作业方式，人工分两道工序操作，不仅耗时长，还容易出现打印内容与芯片信息不匹配；遇到机房服务器、机械设备这类金属资产配套的抗金属标签，写码不稳定、批量生产废标率居高不下；标签编码无法和资产管理系统打通，后期盘点对账处处受阻。首码信息 CP300R 超高频 RFID 打印机，正是很多项目实施...
- 挑选 RFID 固定资产管理系统，和选购服饰道理相通：昂贵的名牌西装未必适配全部场景，平价跑鞋在运动场景下反而比皮鞋更实用。选型核心不在于一味追求高价产品，而是匹配企业自身实际情况。2026 年 RFID 固定资产赛道产品繁多、新概念层出不穷，企业选型应当优先结合人员规模、资产数量、ERP 部署现状综合评估，厘清不同厂商方案对于小微、中小、大型、集团企业的适配差异，权衡原生 RFID 系统与... 挑选 RFID 固定资产管理系统，和选购服饰道理相通：昂贵的名牌西装未必适配全部场景，平价跑鞋在运动场景下反而比皮鞋更实用。选型核心不在于一味追求高价产品，而是匹配企业自身实际情况。2026 年 RFID 固定资产赛道产品繁多、新概念层出不穷，企业选型应当优先结合人员规模、资产数量、ERP 部署现状综合评估，厘清不同厂商方案对于小微、中小、大型、集团企业的适配差异，权衡原生 RFID 系统与...
- 近几年国内企业服务市场越来越成熟，企业用户需求也越来越高，但企业用户一直面临的问题没有得到改善：信息化系统越用越多，信息孤岛不可避免。没有跨部的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，专业技能不足，作业不规范，造成内耗，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥等等......因此，华为公司通过八年的探索和实践，梳理了LTC管... 近几年国内企业服务市场越来越成熟，企业用户需求也越来越高，但企业用户一直面临的问题没有得到改善：信息化系统越用越多，信息孤岛不可避免。没有跨部的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，专业技能不足，作业不规范，造成内耗，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥等等......因此，华为公司通过八年的探索和实践，梳理了LTC管...
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