深圳市正浩创新科技股份有限公司，品牌名”正浩EcoFlow“，是一家专注于移动储能和清洁能源领域的国家高新技术企业，是移动储能与清洁能源技术的全球行业领跑者，入选《时代》杂志评选的Time Best Inventions 2021，由红杉资本中国基金、高瓴创投、中金公司投资。作为一家国家高新技术企业，正浩创新在创办之初就已将云计算引入公司的数字化创新体系内，用以支撑公司的产品研发和销售工作。公司线上电商业务发展势头强劲，目前形成了AWS+腾讯云为矩阵的多云、多资产云上环境，综合云上资产600+台，每个云VPC网络环境拥有各类主机、数据库、应用等资源，如要敏捷管控云上庞大计算资产，传统软硬件堡垒机已不合时宜。正浩创新面临以下3点运维管理问题：IT业务环境求变，传统堡垒机不可用在没接触行云管家之前，正浩创新的IT团队拥有使用杭州某龙头堡垒机品牌的经验，通过对比发现，该品牌软硬一体的堡垒机已无法满足公司对运维能力和运维效率的诉求，面对不同云厂商的资源访问差异、资源模型差异、使用方式差异，以及复杂的vpc网络环境，云资源的导入及管理显得力不从心。云上多资产，如何实现设备的批量调度操作正浩创新绝大部分的管理系统、业务应用都部署在云上，并广泛分布在AWS以及腾讯云的不同VPC网络环境中，在之前如要操作云上资源，需分别对AWS、腾讯云进行远程访问、密码/凭证登录、文件上传/下载、系统升级/打补丁等操作，且两个云厂商的云资源无法协同使用。云上运维既要敏捷，还要安全合规面对600+的云上综合资产，不仅需要敏捷管控以应对公司线上电商业务的快速开展，同时，正浩创新的IT团队也十分注重运维过程中的安全合规，并希望所有的运维操作都能被追溯和审计，取得效率和安全之间的运维平衡。解决方案部署行云管家，将互联网的敏捷带入云上运维新一代云堡垒机，更便捷的云资源导入行云管家是一款完全云化的产品，具备云计算高并发、海量存储的云原生特性，可统一纳管公有云、私有云、局域网主机/服务器、vCenter以及OpenStack虚拟机、其他网关设备等。借助行云管家，正浩创新IT团队正因此只需通过AccessKey录入、IP扫描、Excel批量导入等方式，完成云资源的一键导入和vpc网络拓补架构的直接映射，通过屏蔽AWS、腾讯云云厂商的平台操作差异，实现对云资源最直观的管理。快速统一访问入口，批量操作自动化进行现在，正浩创新在登录AWS、腾讯云等云平台时不用担心账号、密码/凭证分散在各类远程访问工具，行云管家为用户提供了云主机访问的统一入口。正浩创新在导入云资源时，行云管家就已为正浩创新分别创建了AWS云账户、腾讯云云账户，每个云账户都包含了已购买的云主机、对象存储、CDN等云资源，同时将每个云厂商下的主机资源都进行了分类展示，并提供了Web桌面访问、本地工具访问、登录凭证访问、公有云厂商管理终端直接访问的访问方式，继而实现一个控制台快速登录不同云厂商的不同云主机。在应对大批量的运维操作，通过行云管家集成的SaltStack/ansible运维工具库，正浩创新能够批量对主机执行脚本、命令，以及将文件批量分发至目标主机、批量从多台主机采集文件，实现对多台主机的各种批量运维操作。符合等保2.0相关规范的运维审计系统不仅是一款运维效率产品，也是一款运维安全产品，行云管家内置了云堡垒机模块，为正浩创新提供了“事前授权、事中监管、事后审计”的运维审计能力，确保了公司IT团队操作云资源的合规性，也同时满足了等保2.0评测合规性的要求，全面保障公司IT资产的安全运维、合规审计。价值总结云上600+的主机、数据库、企业应用等综合资产，AWS+腾讯云的多云局面，在以往，如果借助传统堡垒机根本无法实现以上云资源统一运维的目标，现在，正浩创新IT团队通过部署行云管家不仅实现了多云多资产的敏捷运维，还为公司业务的长足发展奠定了强大的IT资源支撑能力。

DevOps实践与转型路径https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXX115+Self-paced/aboutDevOps实践与转型路径https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXX115+Self-paced/about云享读书会《敏捷无敌之DevOps时代》https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV016+Self-paced/about软件开发平台DevCloud介绍及实战https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV002+2018.5/about云享读书会《猎豹行动：敏捷转型之旅》https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV019+Self-paced/about持续安全与审计https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXX112+Self-paced/about云享读书会《敏捷转型：打造VUCA时代的高效能组织》https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV014+Self-paced/about持续部署与发布https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXX113+Self-paced/about华为云CloudIDE带你手撕代码玩转618https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV036+Self-paced/about华为DevOps实践https://education.huaweicloud.com/courses/course-v1:HuaweiX+CBUCNXV001+2018.5/about本帖子不定时更新，欢迎大家一起来学习！

   在我们身处百年不遇大机遇和后疫情时期，企业如何做好数字化转型以应对当下的机遇和挑战，企业如何把已经坐拥的大量数据资产转化为生产力，如何上云用数赋智，帮助企业的决策者打开全新视界，推进数字化转型，帮助企业开创十四五发展新格局。为此，本次论坛将邀请华为云高级顾问，业界数字化资深专家雷万云博士给大家系统性分享数字化转型的概念内涵、基础知识、体系架构、演进策略和案例以及发展趋势。您将系统性地学习数字化转型的基础知识、帮助你获得更多的数字化转型的思考和启示，领悟数字化转型的实践之道，与华为云携手建设数字化的生态体系，推进数字化转型的进程！进一步内容的剧透：    疫情以来,以云+5G+AI为代表的CLOUD2.0融合新技术形成“核聚变”，再与千行百业融通形成“核裂变”，进而释放数字经济新动能。在这个过程中,以数据流通的自动化,来化解复杂系统的不确定性,实现资源的优化配置,支撑数字经济高质量的发展,这就是数字化转型的实质。而今,传统企业已经积累了大量的数据,要想办法将这些数据向大数据及人工智能的应用演化,依托混合云平台,重构供应链和产业链。数字化转型是实现高质量发展的战略选择，核心在于提高企业的数字化能力，即面对外部环境变化不确定性的洞察力，快速响应客户个性化需求的敏捷力，提高产业链资源配置效率的协同力，从而推动企业实现数字化创新。企业通过数字化转型逐步培育这三维数字化力，即在深度上培育洞察力，在广度上培育协同力，在速度上培育敏捷力，才能发挥出数据生产力，提高企业的智能应变力、持续创新力、永续运营力和敏捷执行力。因此，CIO们需要深入对数字化转型本质的深刻认知，结合自身行业经验和技术积累，选择合适的服务厂商，为企业数字化转型设计切实可行的路径和方法，打造基于混合云的应用平台，帮助企业快速建立洞察力、敏捷力和协同力，全面支撑企业战略转型，彰显数据驱动的智慧力量。时间：2022年1月12日（周五）14:10 - 16:00直播链接：https://welink.huaweicloud.com/live/play/v1/8166872855800381440?lang=ch所有预约直播成功的小伙伴都可以领取这本由华为云首席科学家田奇老师主编的《ModelArts人工智能应用开发指南》，请联系报名同事领取。

Everest集团进行的一项研究发现，虽然数字化转型改变了企业的运作方式，但73%的受访者表示没有从数字化转型工作获得增加的业务价值。本文将揭示企业成功实施数字化转型的12个秘诀。一、定义自己的目标当企业能够回答这些问题时，就开始走向成功——数字化转型期望的结果是什么?是寻求更多的收入和节省成本还是增加更多的客户?企业的数字化转型在未来将走向何方?在解决和回答这些问题时，需要：通过确保广泛的协调来阐明数字业务战略。重新思考数字化时代的业务。为企业如何平衡数字化转型的目标来定义治理和优先级。制定引人注目的沟通策略，向企业推销转型故事。明确定义采用的速度和风险级别——企业在这一过程中愿意承担的财务、监管、声誉方面的风险。二、设立首席数字和创新官(CDIO)职位首席数字和创新官(CDIO)是企业在数字化转型过程中的核心领导者和集成者。首席数字和创新官(CDIO)也是在涉及协调跨部门工作、解决冲突以及协调推出数字计划和功能的困难和复杂情况下进行决策的重要环节。首席数字和创新官(CDIO)应该：有助于将技术与业务完全集成，并解决企业各个业务部门内部和之间的性能差距。有助于创建通用语言和决策框架。帮助建立创新办公室以识别POC测试和试点。其中包括以下创新：智能模拟的企业创新通过自动化日常工作进行功能创新通过人工智能增强的工作流程实现边缘创新确定单独的工作流程和潜在客户：数字化/数字优化员工生产力客户体验卓越运营三、将数字化转型战略视为业务战略不可或缺的一部分数字化转型更多的是关于战略和思维方式的转变而不是技术，将为企业业务的发展做出贡献。数字化转型是一个漫长的旅程，其目标和指标将不断变化和移动。企业需要确保纳入：建立数字成熟度的当前基准，并制定战略路线图。建立一个简单但统一的数字计划视图。量化企业的数字化进程，并使用关键绩效指标(KPI)作为衡量标准。此外，创建用于监督的实时仪表盘也会有所帮助。定义治理将如何发展以反映企业特定计划的独特需求。四、关注客户旅程企业在设定愿景时，建议以客户为先，重点关注客户之旅。这将让位于利用技术创造更多相关方式来与客户互动，并在整个旅程的所有接触点提供卓越的客户体验。要建立有效的客户关系，企业需要：与客户建立更深层次的情感联系。评估数字业务转型战略对其客户和行业的影响。重新思考客户忠诚度的含义，并学习作为数字优先业务与客户互动。建立客户参与中心，作为客户数字增强体验的一部分。设计框架，同时确保新出现的客户需求是企业工作的核心。监控环境以评估影响共同数字目标的变化如何以及何时发生。五、转向产品思维和一切即服务(XaaS)模式什么使数字化转型成为可能?最重要的是思维方式的转变。当企业寻找有效、可管理的数字化转型切入点时，他们需要放眼未来，并转向产品思维和一切即服务(XaaS)模式。以下是企业如何做到这一点：企业领导者在制定长期战略时应考虑“梦想中的客户旅程场景”。评估企业所在行业的颠覆性市场和技术创新，以确保知识与时俱进。建立一种实验文化，并转向“一切即服务(XaaS)”的产品思维模式。六、采用适当的框架来帮助员工度过数字化转型期教育员工了解数字化转型的好处。变革通常会遇到阻力，重要的是企业让其员工接受数字化转型带来的升级。为员工创造一个心理安全的环境，并对相关变化保持透明。企业必须根据其层级结构协调工作，并且不要因计划外的变化而使员工感到惊讶。推动变革心态——打破动态平衡，让员工为有效应对变革做好准备。这可以通过适当地教育员工关于过渡的期望以及将如何帮助他们各自的部门来实现。找到合适的“变革倡导者”。七、敏捷灵活，实现快速失败，快速学习，快速交付建立DevOps/DevSecOps的构建块，并考虑将低代码/无代码平台作为可行的替代方案。企业将其短期目标与大项目叠加起来，并在部署时保持敏捷性。专注于试点项目，从结果中学习，并相应地应用更改。当专注于试点的微小细节时，可以在初始阶段观察危险信号，并从错误中吸取教训。确定持续改进的范围以保持企业的流程与时俱进。这将包括以下措施：数字优化：精益和敏捷工作流劳动力分析业务流程分析利用负责制定数字业务战略的应用领导者来完成以下任务：通过小而有力的步骤改变文化，例如重新定义团队和人物角色以推动更大的协作和创新。将产品至上的思想嵌入到开发流程中，以鼓励改进和交付以及客户价值。投资新的多体验和低代码/无代码技术，最大限度地发挥网格应用和服务架构(MASA)。八、安全是数字化转型的推动因素根据调研机构Gartner公司的预测，由于安全团队无法管理数字风险，在2020年，60%的数字业务遭受了重大服务故障。而当今世界已经转向虚拟存在，企业面临着合规性和监管挑战。如今，客户更加精通技术，更喜欢与合乎道德规范、合规且优先考虑安全性的企业进行互动。对于企业来说，要想在这一过程中取得成功，安全不能是事后的想法。安全性必须是设计过程的基本要素。这将帮助企业减少不必要的成本，并最大限度地减少在数字化转型后期重新设计解决方案的需要。九、数据作为资产数据是数字业务的新货币。企业的领导层需要投入资源来生成可跨部门共享的数据，并设法在数字化时代创造价值。以下是挖掘和管理数据将如何帮助企业的运营：它有助于识别隐藏的模式并建立一个框架，以将趋势捕捉到企业中的许多功能和环境中。以客户为中心的职能部门可以使用来自数据的信息来提高潜在客户转化率、获得新客户并留住现有客户。数字原生公司可以投入更多的资源来生成数据，从而更深入地了解产品，并为未来提供更多的价值创造机会。建立数据分析解决方案和人工智能预测分析的正确组合。十、掌握数字化转型的方向供应商的服务很有诱惑力。尤其是当不同的活动部件、工具、技术、平台以及不同的利益相关者转向不同的方向时。企业需要为此掌握自己的命运：管理供应商创新。超越典型的外包，与系统集成合作伙伴或供应商共同创新、共同投资模式。培养企业在首席数据官(CDO)、业务部门和IT组织中的能力。衡量所有反馈，包括良好和不良的反馈。十一、建立技术路线图和战略技术合作伙伴关系谨防落入技术的陷阱。使数字化转型与技术路线图保持一致并找出差距。在IT工具和设计解决方案试验方面提供创新。支持数字业务转型的技术调整。发展战略技术伙伴关系，而不是将其视为供应商。与具有基于结果的正确交付模型的系统集成合作伙伴建立战略合作伙伴关系。定义多云/分布式云战略。评估开放平台的使用。利用低代码/无代码平台。通过采用数字解耦和7R应用程序处置模型来减少技术债务，而不仅仅是通过机器人流程自动化(RPA)重新分配。采用以人为本的设计。十二、开发网络效应的合作伙伴生态系统寻找符合企业的数字化转型愿景的战略合作伙伴关系，并提高计划的速度和质量。数字化转型正在模糊传统行业之间的界限。随着敏捷的新进入者(例如金融科技、初创公司、云原生公司)将获得越来越多客户的支持，并实现这些新业务模式的好处，大多数市场都在发生巨大的变化。企业可以利用战略合作伙伴的网络效应，构建强大的生态系统，以推进数字化转型并鼓励协作，最终为客户提供有意义的成果。结语虽然数字化转型过程中某些试点的失败并不意味着这一过程的结束，但这使企业付出更多的代价，例如在时间、资金、资源、劳动力方面的浪费。这里的补救措施是密切观察数字化转型过程产生的结果并对其进行分析。解决这些问题的关键在于项目的微小细节。企业在分析错误的同时还要牢记敏捷性——快速失败、快速学习、快速交付。

>摘要：随着数字化、信息化、网络化和智能化的普及和发展，企业对软件服务的质量和上线速度要求越来越高。传统研发模式难以满足要求，企业的开发运维模式逐渐向敏捷和DevOps 转型，敏捷和DevOps理念正被广泛认可并加速落地实践。本文分享自华为云社区[《一文读懂敏捷开发的发布策略》](https://bbs.huaweicloud.com/blogs/313749?utm_source=csdn&utm_medium=bbs-ex&utm_campaign=paas&utm_content=content)，作者：敏捷的小智。 随着数字化、信息化、网络化和智能化的普及和发展，企业对软件服务的质量和上线速度要求越来越高。传统研发模式难以满足要求，企业的开发运维模式逐渐向敏捷和DevOps 转型，敏捷和DevOps理念正被广泛认可并加速落地实践。本文主要阐述基于敏捷和DevOps的发布策略相关内容。 # 什么是发布策略 发布策略是不是发布方案、发布计划、发布方法？我们常听到的蓝绿发布、滚动发布、灰度发布是不是就是发布策略呢？下面我们就一起看一下。 # 发布 关于“发布”的含义，我们先看下它在整个软件开发生命周期中的位置，如图所示，发布是软件开发全生命周期中的最后一环，直接面向最终用户。  图1 软件研发流程 为了更好的理解交付，我们将各个环节逐一来看一下。 • 持续集成是开发人员提交了新代码之后，就对整个应用进行构建，目的是让正在开发的软件始终处于可工作状态； • 持续交付是持续集成的延伸，将集成后的代码部署到类生产环境，确保可以以可持续的方式快速向客户发布新的更改； • 持续部署是在持续交付的基础上，将代码尽早部署到生产环境，以确保可以小批次发布。持续部署是把部署到生产环境的过程自动化； • 持续发布是把一个/组特性提供给（部分或全部）客户的过程，在对用户可见的这个过程称为发布。持续发布是以持续部署为基础。 • 持续测试是贯穿整个研发流程始终的，从持续集成到持续部署，都有自动化测试的存在。 更多相关的内容可以点击[持续交付与持续部署概念解读](https://support.huaweicloud.com/reference-devcloud/devcloud_reference_040406.html) 进行学习。 # 策略 根据百度百科，“策略”是为了实现某一个目标，首先预先根据可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。简单来说，策略就是解决问题。详细的说，策略就是为企业实现商业目标提供问题解决方案。 我们看几个关键词：**目标、方案、形式的发展变化**，即策略是动态变化的，一直以实现目标为核心。 # 发布策略 基于上面的解释，在制定发布策略时，首先需要有目标。敏捷软件开发理念的核心是敏捷宣言和敏捷原则，其中可以用来指导发布的有2条原则： a) 我们最重要的目标，是通过及早和持续不断地交付有价值的软件使客户满意。 b) 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。 从大方向上来讲，所有企业的发布都是为了创造价值，也就是对应到上面敏捷原则a）中的最重要目标——尽早交付可工作的软件。“尽早交付”就是要缩短周期，减少时间，关于周期的长度，在敏捷原则b）中指出可以相隔几星期或者一两个月；“可工作”需要保证发布的质量，做好发布的风险控制。由此可见，**发布策略的具体化目标应该是实现产品的高频低风险的发布。** 其次，发布策略不是在即将发布的时候才制定，应该是项目计划阶段的一部分。由产品从研发到上线过程中的所有相关团队负责人共同讨论制定，内容是整个产品生命周期中的发布相关事宜，包括发布前、发布中和发布后三个阶段。发布前最重要的是发布计划，发布过程中监控和日志管理、问题应对方案，发布后的维护方案，整个内容要形成一份文档记录下来。 最后，在整个生命周期中，随着需求的变化，发布策略也会动态的随着项目同时改变，文档要做好同步进行更新和维护。 # 高频低风险的发布 理解了发布策略之后，下面我们主要介绍实现高频低风险发布目标的核心要素，发布分支和发布方法。 # 发布分支的选择 使用合适的发布分支，可以减少执行发布所需的时间，是高频发布的前提。团队要根据产品的类型、业务的发布周期要求、企业的自动化程度和团队的能力及特点来选择不同的分支策略。发布分支主要有主干发布和分支发布两种。 ### 主干发布 主干发布就是用主干代码进行软件发布，所有新特性的开发，都提交到主干上，当需要发布的时候，直接把主干上的代码部署到生产环境。这样可以一直保持主干代码处于随时可发布的状态。 基于主干发布，团队可以选择主干开发和分支开发两种对应的模式。不论是那种开发模式，都要做到两点：一是早提交，要将代码尽早提交到主干，缩短开发分支的生存周期。因为分支周期越长，积累的代码数量就越多，在提交到主干分支的时候产生冲突的机会就越大，这样就会增加合并的时间。关于开发分支生存周期多短算是合适，业界说法不统一，在《持续交付2.0》中给出的意见是控制在3天以下，可以结合自己的业务情况做参考。实现短周期需要在最初需求拆分的时候做好规划，控制好需求的颗粒度；二是早同步，每个开发分支在工作过程中，要及时和主干代码进行同步，至少每天1次，这样可以减少最后合并过程中的代码冲突问题。 ### 分支发布 分支发布是专门从主干上拉出一个发布分支，用于对外发布。这样可以在发布的同时，主干持续进行开发，不会受到版本发布的影响。新版本发布后出现缺陷，可以在发布分支修改后同步到主干，也可以在主干上修改后合并到发布分支。 使用分支发布的时候也要注意两点：一个是分支的存在周期不要过长，如果在发布分支上修改了缺陷，要及时同步到主干分支；二是不要从发布分支创建新的分支，所有的分支都应该来源于主干分支，保证代码源的唯一性。 综上所述，我们看到不论是主干发布还是分支发布，如果想实现高频低风险，重要的就是要做好三个控制： 一是控制分支数，越少越好，最好只有主干分支。 二是控制分支生存周期，越短越好。 三是控制发布周期，越短越好。软件发布频率越高，发布周期就越短。当达到了一定的发布频率时，就不需要发布分支了，主干发布即可。 # 常用的发布方法 开篇提到的蓝绿发布、滚动发布、灰度发布都是发布策略中常用的发布方法，可以降低发布风险，实现零停机发布，是发布策略中的核心内容。 ### 蓝绿发布 蓝绿发布，是一种可以保证系统在不间断提供服务的情况下上线的部署方式。“蓝”和“绿”代表两套独立的环境，使用完全相同的主机集群，有两种使用策略： • 一种是一套环境在线提供服务，一套环境闲置，准备用于下个版本的发布。 • 另一种是将两套环境都在线提供服务，可互为容灾。此时蓝绿两组主机工作方式如下： 1、无新版本发布时，蓝主机组和绿主机组同时对外提供服务； 2、当需要升级版本时，首先把蓝主机组从负载列表中摘除，进行升级，绿主机组依然对外提供服务； 3、蓝主机组升级完成，则将流量切换到绿主机组，同时将绿主机组从负载列表中删除，进行升级； 4、当蓝绿主机均完成升级，将绿主机组重新恢复至负载列表，两组主机重新同时对外提供新版本的服务。  图2 蓝绿发布 蓝绿发布的好处是可以实现零停机发布，可以实时升级和回退。不足是需要双倍的主机资源，而且切换是全量的，如果新版本有问题，则对用户体验有很大的影响。 ### 滚动发布 滚动发布，是在发布的过程中先将一台或者几台主机停止服务，进行版本升级后重新提供服务。然后再选择下一批升级的主机同样操作，直到所有的主机都升级完成。 滚动发布的好处是用户体验影响小，体验较平滑。不足是版本在缓慢替换，发布和回退都比较缓慢；滚动升级期间，新老版本共存，如果发现问题，难以定位到底是新版本还是老版本的问题；滚动升级期间的流量控制对资源的要求比较高。 ### 灰度发布 灰度发布是让一部分用户继续用版本A，一部分用户开始用版本B，如果用户对版本B没有什么反对意见，那么逐步扩大范围，把所有用户都迁移到版本B上面来。灰度发布是金丝雀发布的延伸，金丝雀发布是灰度发布的初始阶段。对于需要划分多少阶段，每个阶段的用户数量是多少，根据业务和产品具体情况进行制定。在下图中的内部用户可以看做是金丝雀用户。  图3 灰度发布 灰度发布的好处不需要进行停机，同时只有部分用户获取新版本，如果新版本出现问题，用户体验影响比较小，可以保证整体系统的稳定。不足是发布的时间会比较长；升级期间的流量控制对资源要求比较高。 其实，不论是哪种发布方法，降低发布风险的最佳方法就是真正地做发布演练，越频繁的将应用程序发布到不同的测试环境越好。这样就说明测试环境越可靠，从而在生产环境中发布时遇到问题的可能性就越小。 # 国内现状 高频低风险的发布已经成为了企业的主要趋势，根据云计算开源产业联盟发布的2021年《中国DevOps 现状调查报告》，国内企业部署频率为1周—1个月的占比超六成，相比2020年增长近一成。  图4部署频率现状分布 调查显示，仅有16.21%的企业能够每天多次在生产环境进行部署；此外，6.19%的企业平均1天到1周在生产环境部署一次；28.25%的企业平均1周到2周在生产环境部署一次；32.90%的企业平均2周到1个月在生产环境部署一次；部署频率超过1个月的企业占9.33%。 # 参考附录 1、Jez Humble. David Farley.持续交付：发布可靠软件的系统方法北京：人民邮电出版社。 2、乔梁.持续交付2.0：业务引领的DevOps精要.北京：人民邮电出版社。 3、《中国DevOps 现状调查报告（2021）》. 云计算开源产业联盟发布。

　哪怕有万亩良田，但只是种稻谷、卖稻谷，收益还是会很有限。如果把稻谷进行深加工，将稻谷中的大米做成高端寿司销售，原本4块钱的大米甚至可以卖到100元。　　京东方就正在做这种“深加工”的事情。当然，深加工的不是稻谷，而是屏幕，深加工出来的产品是丰富的物联网智慧场景。这家全球半导体显示行业领军企业，正在推动“屏之物联”的发展战略的落地，赋能智慧金融、智慧园区等万千物联网细分场景，实现从显示器件供应商到物联网创新型企业的跨越。　　而为了实现上述目标，2021年底京东方展开了新一轮组织架构的调整，核心要义是要拉通资源、整合打造物联网创新业务，让器件供应时代满足大客户需求的业务部门组织形态，转型为更适合物联网时代定制化、碎片化、动态化需求的敏捷型组织。面向“屏之物联”推动组织架构调整，京东方物联网创新业务也将迎来新一轮“爆发期”。

在我们深入探讨导致物联网成功的问题之前，先考虑一下这个想法并让它深入下去：大多数物联网项目都失败了，它们被认为是浪费时间和金钱。对于像我这样的工作是将物联网项目变为现实的人来说，这很刺痛。 它让我们处于防御状态是有充分理由的。 从我们的角度来看，这根本不是真的。然而，上述情绪本质上是从源源不断的新闻和引用的全国性咨询公司进行的调查中得出的关键结论，这些调查很快就会与读者分享，75%的物联网项目不成功，30%的物联网项目在概念验证阶段失败。一家公司有什么可以相信的--更不用说去做了？物联网成功率可归因于采用以人为本的设计 (HCD) 流程来制定策略并使团队专注于对您尝试服务的人有价值的事情。框架并不复杂： 确定利益相关者 进入他们的世界 找到他们的痛点 用数据让痛苦消失就是这么简单。 但这个过程需要纪律和专注。 它既混乱又耗时。 你会想偷工减料。 不要这样做。以下是整个物联网项目生命周期中至关重要的六个问题。 如果您不能立即正面回答这些问题，您可能会偏离正轨，浪费时间和金钱。这是一个值得解决的问题吗？大多数老牌公司都有已经存在的客户痛点，有些公司比其他公司受到的伤害更大。利用HCD流程将用户体验放在首位，这有助于定义所需的体验是什么样子。每种利益相关者类型的可取性都是不同的。如果你还没有确定至少三个不同的利益相关者群体，那么你的功课就不完整了。一旦定义了可取性，您就可以使用互联技术的力量将新的产品或服务推向现实。这一过程成功的机会要大得多。避免一个常见的陷阱，即作为一家公司，从感知到的技术解决方案开始，然后去寻找问题——这是寻找钉子方法的锤子，这也是物联网项目失败的众多原因之一。谁从解决方案中受益，他们愿意为此付费吗？创新的物联网解决方案必须从发现开始。通过利益相关者的研究和让自己沉浸在他们的环境中的发现，您可以确认问题是否值得解决，以及所有利益相关者是否都会从解决方案中受益。为一两个利益相关者群体提供服务很容易。为所有人带来价值要困难得多。我们没有人可以成为所有事情的专家，因此请向内部和外部主题专家寻求见解，他们通过不同的观点增加价值。如果所有最终用户都可以验证该解决方案对他们有益并认识到其价值，那么它就成为值得测试的解决方案。回到 HCD 流程来验证您的价值创造理论。成功的物联网项目跨越所有部门，并在 HCD 流程到位的情况下弥合了公司利益相关者与外部受众之间的差距。项目团队的组成是什么，由谁领导，流程是否敏捷？这就是事情可能变得政治化或陷入结构层次结构的地方。根据我们的经验，最好的项目团队是既多元化又扁平的工作团队。对于 CEO 来说，指望他们的 IT 部门来领导物联网是很常见的，认为物联网是“云”的同义词——这是一种误导。 IT 部门通常是优化的成本中心，以服务于他们的组织。 IT 工程师知道如何构建系统并将其技术开发外包。他们不具备设计和开发新产品的能力。此外，技术并不是唯一重要的镜头。销售团队了解客户的需求。营销部门了解定位产品或服务的商业价值。它们都很重要。那些提出问题并探索洞察力的人——他们可以无缝地跨职能和受众导航——通常处于指导流程的最佳位置，这与实际构建解决方案不同。对于探索他们的第一个物联网项目的公司来说，项目负责人可能不在大楼里。在指导内部团队如何开展未来计划的同时，具有领导 IoT 项目的专业知识的外部人员可以成为优秀的第一向导。但请不要误会：在目标、时间安排、计划和执行方面的一致性是无可替代的。良好的项目管理实践是关于设定和阐明明确的期望。根据我们的经验，敏捷流程会产生最佳结果。敏捷支持与利益相关者的快速迭代和测试周期，并使团队专注于有价值的工作。然而，只有建立在信任和领导支持的基础上，敏捷才能有效。是否需要定制的边缘设备或传感器？对于大多数物联网项目来说，这是一个关于金融岔路口的关键问题。当一个想法真正具有创新性时，这意味着市场上没有您的解决方案的证据，可能需要定制才能获得所需的结果。设计、制造和销售定制电子设备不适合胆小的人。这是昂贵且有风险的。它还可以解锁最大的投资回报率。如果该项目可以通过商用、现成的硬件解决方案来完成，那么采取财政上保守的路线可能会更加谨慎。为了说解决方案是原创的而进行??定制可能代价高昂。然而，对一个全新的问题使用现有的解决方案也有其重大的后果。请记住 - 最重要的是用户体验。如果您从那里开始并使用或创造正确的技术来将这种体验带入生活，那么在市场上取得成功的可能性就会大得多。什么是最小可行产品 (MVP)，应该遵循什么？通过您的研究确定了理想的用户体验，是时候将解决方案的初始迭代带入生活，即最小可行产品。假设您的目标是在向市场提供新的 IoT 解决方案后的第一季度销售 50 个系统。开发团队应该专注于赢得这 50 个客户所需的最少功能集，以及在 MVP 部署后升级功能的稳健方式。我们经常看到团队在项目开始时在不重要的部分上花费了太多的时间、精力和金钱。始终专注于有效的方法以及可为用户提供价值的方法，并避免从一开始就沿着各种路径走下去。在生产之前将建造和测试多少原型？原型很强大。用语言解释解决方案是一回事，但可以亲身体验解决方案的利益相关者可以提供更明智的意见。这对于敏捷思维和理解每个新原型迭代都提供向现场用户学习的机会至关重要。原型工具在开发的每个阶段都会发生变化。早期形式可以是简单的 2D 模型以获得早期见解，而 3D 模型甚至制成品可以衡量后期开发。我们的经验是物联网项目可能需要 6-24 个月。有意的原型设计应该是从开始到产品发布的过程的一部分。不要陷入假设您完全了解客户想要什么的陷阱。如果统计数据表明 30% 的物联网项目在概念验证阶段就夭折了，这也意味着太多的项目依赖于他们的第一个想法成为最好的想法。相反，事实恰恰相反：倾听目标受众的可靠反馈并采取行动是物联网成功的关键。完成一个复杂的物联网项目不是靠猜测，也不是简单地完成。它需要保持好奇心，同时也要遵循以人为中心的设计过程。对于那些不熟悉HCD的人来说，这六个问题对这个过程是很有帮助的。然而，正如后来的 1 亿台设备所暗示的那样，让您的物联网项目安全地走上正轨与看到它偏离轨道是不同的。

一、活动说明项目管理提供简单高效的团队协作服务，包含多项目管理、敏捷迭代、需求管理等功能。本次有奖活动以凤凰商城为例，同学们在10分钟内即可学习了解如何使用项目管理服务进行项目规划的管理，包括管理需求规划与迭代规划、跟踪项目进度。二、实验指导首先点击链接>>https://devcloud.cn-north-4.huaweicloud.com/home?utm_source=devcloud&utm_medium=guanwang进入DevCloud控制台，这里需要注意，如果此前已经订购DevCloud套餐，但又显示需要重新开通的，可能是没有选择相应的可用区，默认开通的开用区是华东-上海一，可在左上角处选择相应可用区。如果海上一还是没有显示已开通DevCloud套餐，请点击链接>>https://account.huaweicloud.com/usercenter/?agencyId=d579e5fd128c4ac2b22201eb9d75a660&region=cn-north-1&locale=zh-cn#/userindex/myOrder，可查看DevCloud可用区。环节一：创建华为云DevCloud项目、组建团队选择正确可用区后，单击页面上方右侧“新建项目”。在弹窗中选择“DevOps全流程样例项目”，并输入项目名称“凤凰商城”，单击“确定”，完成项目创建。进入项目后，单击“设置 | 通用设置”中，可以通过“添加成员”或者“通过链接邀请”的形式添加团队成员，本实验采用“通过链接邀请”方式添加成员，其他成员扫描二维码或者点击链接，即可申请加入项目，项目创建者可以进行审核，及设定成员的项目角色。环节二：管理需求规划“凤凰商城”实验项目采用Scrum模式进行迭代开发，前3个迭代已经完成凤凰商城版本的开发，当前正在进行迭代4的规划。按照项目规划，迭代4要完成的功能为：限时打折管理、团购活动管理。但由于业务与市场的变化，临时新增一个紧急需求：门店网络查询功能，因此迭代4的规划中增加此功能的开发。首先开始需求规划，单击“工作 | 规划”，并进入项目的思维导图。DevCloud使用思维导图的形式管理项目需求规划，将工作项的层级结构“Epic>Feature>Story>Task”展示出来，各层级工作项类型代表着不同的含义：工作项类型说明Epic通常是公司重要战略举措，比如 “凤凰商城” ，对于“无极限零部件公司”是一个与企业生存攸关的关键战略措施。Feature通常是对用户有价值的功能，用户可以通过使用特性满足他们的需求。比如 “凤凰商城” 中的 “门店网络查询功能”，特性通常会通过多个迭代持续交付。Story通常是对一个功能进行用户场景细分，并且能在一个迭代内完成，Story通常需要满足INVEST原则。Task通常是用户故事的细分，准备环境，准备测试用例等都可以是完成Story的细分任务。由于“门店网络查询”功能是新增需求，因此需要将此功能添加到思维导图中。这里新建一个“门店网络”的Feature，并为Feature“门店网络”添加Story“作为用户应该可以查询所有门店网络”。点击Story名称后，可以编辑这个Story的具体内容，包括：描述信息：作为用户，我想要查询所有门店，以便于挑选合适的门店获取服务优先级：高重要程度：关键也可以从页面上方导航“工作 > 工作项”中，选择相关Story进行编辑。Story中还可以上传文档附件，作为辅助说明，帮助开发人员理解，比如这里准备了一个门店网络列表的文件。（文件下载见文末附件）环节三、管理迭代规划在迭代开始前，需要根据规划将本次迭代中待实现的Story添加在迭代中，并将Story分解为Task，分配给开发人员进行开发。打开“工作 | 迭代 | 未计划工作项”，可以看到当前积压的所有未计划的工作列表。首先在左侧点击“+”创建新迭代，包括“迭代名称”和“计划时间”，因为是临时紧急需求，计划时间为之后的两周。返回到“未计划工作项”，选择“作为用户应该可以查询所有门店网络”等接下来要完成的Story，选择“编辑”，添加“迭代4”字段，这样几个Story就加入了“迭代4”的计划列表中了。当然也可以直接用鼠标把Story拖入到 “迭代4”中。另外在“编辑”中还可以添加处理人、开发人、状态、优先级等其他字段，添加处理人和开发人后，开发人员会收到通知消息，并开始开发，这样就开始了团队协作。在“迭代4”中点击“作为用户应该可以查询所有门店网络”，为其添加一个“子工作项 | Task”，内容为“前端展示 - 添加门店网络菜单”，并添加处理人。同样方式再添加一个Task“后台管理 - 添加门店网络管理维护模块”。环节四、监控和跟踪项目状态在“迭代4”页面中，切换到“卡片模式”，可以直观的查看迭代中各工作项的当前状态，也可以通过拖拽修改工作项状态。通过迭代图表，团队可以方便的统计当前迭代的进度情况，包括需求完成情况、迭代燃尽图、工作量等。如果是新创建的项目，在项目创建第二天可看到报表效果。完成迭代开发后，单击进行迭代报告分析，可以通过燃尽图、按人的交付工时对比图、缺陷的趋势图等各种图表来分析团队成员以及团队整体本迭代的交付情况，并且还可以进行报表的添加和修改，比如增加一个迭代4的燃尽图。最后在仪表盘中，可以选择所需要的报表，组成一个仪表盘，并导出。比如导出刚刚新建的迭代4燃尽图的报表仪表盘。到这里，整个项目管理规划流程就完成了，如果选手们还有兴趣，可以继续探索DevCloud上代码托管、代码检查、编译构建等功能，了解企业真实软件研发流程。三、提交作品完成敏捷项目管理实验后，将DevCloud套餐订购成功截图和仪表盘截图回复至本贴下方，即可领取奖品一份。奖品有限，根据作品提交时间，先到先得。内容包括：华为云账号，套餐订购成功截图，仪表盘截图（内容已设置为仅作者可见）。四、活动奖品参加线下实训营的同学，可在现场完成该实验，并领取奖励；未参加线下实训营的同学，可在本贴提交实验结果，点击https://devcloud.huaweicloud.com/expertmobile/qtn?id=065bf808e433469fa4744a44354f910f填写信息，将在活动结束后一周内发放奖品。实验奖品（随机发放）知识卡牌保温杯攻城狮AR pvc材质行李牌/卡套攻城狮AR文件夹攻城狮AR鼠标垫攻城狮AR帆布包

华为云1024程序员节云原生应用敏捷最佳实践，模拟真实操作场景，快速调动资源，深度学习和体验，帮助客户应用敏捷、业务智能，安全可信，面向未来持续演进参与活动赢大礼包！点击了解活动详情>>>活动链接：https://developer.huaweicloud.com/activity/paas.html活动时间：即日起至11月21日

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企业数字化的创新引擎在埃森哲2021年发布的《跨越发展，领军未来》研究报告中指出，出于维持业务和技术运营的考虑，许多企业在疫情期间临时启动了新技术投资，但这种被动跟随的做法未能改善其落后的局面。同时，一些企业通过采用积极进取的技术战略大幅压缩了数字化转型周期，将过去一年中遭遇的种种挑战转化为商机和优势，实现了跨越式发展。数字经济时代云平台亟需二次革命当下，业务上云已经成为了众多企业的共识。但仅凭系统成熟度并不足以实现收入高增长。因此，虽然许多企业都拥有最新的IT资源，但却用于保持日常运作，而非利用创新推动业务价值。又或者，创新仅局限于IT部门。真正的云化不仅仅是基础设施和平台，应用也需要做出改变，摈弃传统方法，在架构设计、开发方式、部署维护等各个阶段和方面都基于云的特点，重新设计，从而建设全新的云化的应用。而要支持这种变化势必要从平台层进行革新，由微服务、DevOps、持续交付、容器化等关键特点共同构成云原生，从而解决软件工程中方方面面的问题。

在我们深入探讨导致物联网成功的问题之前，先考虑一下这个想法并让它深入下去： 大多数物联网项目都失败了，它们被认为是浪费时间和金钱。 对于像我这样的工作是将物联网项目变为现实的人来说，这很刺痛。 它让我们处于防御状态是有充分理由的。 从我们的角度来看，这根本不是真的。 然而，上述情绪本质上是从源源不断的新闻和引用的全国性咨询公司进行的调查中得出的关键结论，这些调查很快就会与读者分享，75%的物联网项目不成功，30%的物联网项目在概念验证阶段失败。一家公司有什么可以相信的--更不用说去做了？ 推动和实现物联网成功的 6 个问题 物联网成功率可归因于采用以人为本的设计 (HCD) 流程来制定策略并使团队专注于对您尝试服务的人有价值的事情。 框架并不复杂： 确定利益相关者 进入他们的世界 找到他们的痛点 用数据让痛苦消失 就是这么简单。 但这个过程需要纪律和专注。 它既混乱又耗时。 你会想偷工减料。 不要这样做。 以下是整个物联网项目生命周期中至关重要的六个问题。 如果您不能立即正面回答这些问题，您可能会偏离正轨，浪费时间和金钱。 这是一个值得解决的问题吗？ 大多数老牌公司都有已经存在的客户痛点，有些公司比其他公司受到的伤害更大。利用HCD流程将用户体验放在首位，这有助于定义所需的体验是什么样子。每种利益相关者类型的可取性都是不同的。如果你还没有确定至少三个不同的利益相关者群体，那么你的功课就不完整了。一旦定义了可取性，您就可以使用互联技术的力量将新的产品或服务推向现实。这一过程成功的机会要大得多。避免一个常见的陷阱，即作为一家公司，从感知到的技术解决方案开始，然后去寻找问题——这是寻找钉子方法的锤子，这也是物联网项目失败的众多原因之一。 谁从解决方案中受益，他们愿意为此付费吗？ 创新的物联网解决方案必须从发现开始。通过利益相关者的研究和让自己沉浸在他们的环境中的发现，您可以确认问题是否值得解决，以及所有利益相关者是否都会从解决方案中受益。为一两个利益相关者群体提供服务很容易。为所有人带来价值要困难得多。我们没有人可以成为所有事情的专家，因此请向内部和外部主题专家寻求见解，他们通过不同的观点增加价值。 如果所有最终用户都可以验证该解决方案对他们有益并认识到其价值，那么它就成为值得测试的解决方案。回到 HCD 流程来验证您的价值创造理论。成功的物联网项目跨越所有部门，并在 HCD 流程到位的情况下弥合了公司利益相关者与外部受众之间的差距。 项目团队的组成是什么，由谁领导，流程是否敏捷？ 这就是事情可能变得政治化或陷入结构层次结构的地方。根据我们的经验，最好的项目团队是既多元化又扁平的工作团队。对于 CEO 来说，指望他们的 IT 部门来领导物联网是很常见的，认为物联网是“云”的同义词——这是一种误导。 IT 部门通常是优化的成本中心，以服务于他们的组织。 IT 工程师知道如何构建系统并将其技术开发外包。他们不具备设计和开发新产品的能力。此外，技术并不是唯一重要的镜头。销售团队了解客户的需求。营销部门了解定位产品或服务的商业价值。它们都很重要。 那些提出问题并探索洞察力的人——他们可以无缝地跨职能和受众导航——通常处于指导流程的最佳位置，这与实际构建解决方案不同。对于探索他们的第一个物联网项目的公司来说，项目负责人可能不在大楼里。在指导内部团队如何开展未来计划的同时，具有领导 IoT 项目的专业知识的外部人员可以成为优秀的第一向导。但请不要误会：在目标、时间安排、计划和执行方面的一致性是无可替代的。良好的项目管理实践是关于设定和阐明明确的期望。 根据我们的经验，敏捷流程会产生最佳结果。敏捷支持与利益相关者的快速迭代和测试周期，并使团队专注于有价值的工作。然而，只有建立在信任和领导支持的基础上，敏捷才能有效。 是否需要定制的边缘设备或传感器？ 对于大多数物联网项目来说，这是一个关于金融岔路口的关键问题。当一个想法真正具有创新性时，这意味着市场上没有您的解决方案的证据，可能需要定制才能获得所需的结果。设计、制造和销售定制电子设备不适合胆小的人。这是昂贵且有风险的。它还可以解锁最大的投资回报率。如果该项目可以通过商用、现成的硬件解决方案来完成，那么采取财政上保守的路线可能会更加谨慎。为了说解决方案是原创的而进行??定制可能代价高昂。然而，对一个全新的问题使用现有的解决方案也有其重大的后果。请记住 - 最重要的是用户体验。如果您从那里开始并使用或创造正确的技术来将这种体验带入生活，那么在市场上取得成功的可能性就会大得多。 什么是最小可行产品 (MVP)，应该遵循什么？ 通过您的研究确定了理想的用户体验，是时候将解决方案的初始迭代带入生活，即最小可行产品。假设您的目标是在向市场提供新的 IoT 解决方案后的第一季度销售 50 个系统。开发团队应该专注于赢得这 50 个客户所需的最少功能集，以及在 MVP 部署后升级功能的稳健方式。我们经常看到团队在项目开始时在不重要的部分上花费了太多的时间、精力和金钱。始终专注于有效的方法以及可为用户提供价值的方法，并避免从一开始就沿着各种路径走下去。 在生产之前将建造和测试多少原型？ 原型很强大。用语言解释解决方案是一回事，但可以亲身体验解决方案的利益相关者可以提供更明智的意见。这对于敏捷思维和理解每个新原型迭代都提供向现场用户学习的机会至关重要。 原型工具在开发的每个阶段都会发生变化。早期形式可以是简单的 2D 模型以获得早期见解，而 3D 模型甚至制成品可以衡量后期开发。我们的经验是物联网项目可能需要 6-24 个月。有意的原型设计应该是从开始到产品发布的过程的一部分。不要陷入假设您完全了解客户想要什么的陷阱。 如果统计数据表明 30% 的物联网项目在概念验证阶段就夭折了，这也意味着太多的项目依赖于他们的第一个想法成为最好的想法。相反，事实恰恰相反：倾听目标受众的可靠反馈并采取行动是物联网成功的关键。 完成一个复杂的物联网项目不是靠猜测，也不是简单地完成。它需要保持好奇心，同时也要遵循以人为中心的设计过程。对于那些不熟悉HCD的人来说，这六个问题对这个过程是很有帮助的。然而，正如后来的 1 亿台设备所暗示的那样，让您的物联网项目安全地走上正轨与看到它偏离轨道是不同的。

2021华为云DevCloud开发者大赛限时有奖活动玩转DevCloud/体验敏捷项目管理好礼拿不停【限时有奖活动中奖名单】请以下选手点击链接填写>>问卷信息，大赛将在活动结束后，开始发放奖品！一、活动说明项目管理提供简单高效的团队协作服务，包含多项目管理、敏捷迭代、需求管理等功能。本次限时有奖活动以凤凰商城为例，选手们在10分钟内即可学习了解如何使用项目管理服务进行项目规划的管理，包括管理需求规划与迭代规划、跟踪项目进度。二、DevCloud敏捷项目管理实验说明1、点击链接购买1.98元DevCloud大赛专享套餐（价值50元）为保证满足参赛使用要求，请按照以下规格选择配置：配置项选择规格备注区域任意区域均可默认选择华北-上海一。若界面提示已开通服务，请切换其他区域进行购买。规格基础版 人数6人 购买时长1个月 确认显示价格为1.98元，并取消勾选自动续费，勾选同意服务声明后，单击“下一步”。确认支付信息后，单击“去支付”。选择在线支持方式，点击“去在线支付“。确认订单后完成支付。2、支付完成后，即可进入软件开发平台DevCloud主页面，开始敏捷项目管理实验环节一：创建华为云DevCloud项目、组建团队单击页面上方右侧“新建项目”。在弹窗中选择“DevOps全流程样例项目”，并输入项目名称“凤凰商城”，单击“确定”，完成项目创建。进入项目后，单击“设置 | 通用设置”中，可以通过“添加成员”或者“通过链接邀请”的形式添加团队成员，本实验采用“通过链接邀请”方式添加成员，其他成员扫描二维码或者点击链接，即可申请加入项目，项目创建者可以进行审核，及设定成员的项目角色。环节二：管理需求规划“凤凰商城”实验项目采用Scrum模式进行迭代开发，前3个迭代已经完成凤凰商城版本的开发，当前正在进行迭代4的规划。按照项目规划，迭代4要完成的功能为：限时打折管理、团购活动管理。但由于业务与市场的变化，临时新增一个紧急需求：门店网络查询功能，因此迭代4的规划中增加此功能的开发。首先开始需求规划，单击“工作 | 规划”，并进入项目的思维导图。DevCloud使用思维导图的形式管理项目需求规划，将工作项的层级结构“Epic>Feature>Story>Task”展示出来，各层级工作项类型代表着不同的含义：工作项类型说明Epic通常是公司重要战略举措，比如 “凤凰商城” ，对于“无极限零部件公司”是一个与企业生存攸关的关键战略措施。Feature通常是对用户有价值的功能，用户可以通过使用特性满足他们的需求。比如 “凤凰商城” 中的 “门店网络查询功能”，特性通常会通过多个迭代持续交付。Story通常是对一个功能进行用户场景细分，并且能在一个迭代内完成，Story通常需要满足INVEST原则。Task通常是用户故事的细分，准备环境，准备测试用例等都可以是完成Story的细分任务。由于“门店网络查询”功能是新增需求，因此需要将此功能添加到思维导图中。这里新建一个“门店网络”的Feature，并为Feature“门店网络”添加Story“作为用户应该可以查询所有门店网络”。点击Story名称后，可以编辑这个Story的具体内容，包括：描述信息：作为用户，我想要查询所有门店，以便于挑选合适的门店获取服务优先级：高重要程度：关键也可以从页面上方导航“工作 > 工作项”中，选择相关Story进行编辑。Story中还可以上传文档附件，作为辅助说明，帮助开发人员理解，比如这里准备了一个门店网络列表的文件。（文件下载见文末附件）环节三、管理迭代规划在迭代开始前，需要根据规划将本次迭代中待实现的Story添加在迭代中，并将Story分解为Task，分配给开发人员进行开发。打开“工作 | 迭代 | 未计划工作项”，可以看到当前积压的所有未计划的工作列表。首先在左侧点击“+”创建新迭代，包括“迭代名称”和“计划时间”，因为是临时紧急需求，计划时间为之后的两周。返回到“未计划工作项”，选择“作为用户应该可以查询所有门店网络”等接下来要完成的Story，选择“编辑”，添加“迭代4”字段，这样几个Story就加入了“迭代4”的计划列表中了。当然也可以直接用鼠标把Story拖入到 “迭代4”中。另外在“编辑”中还可以添加处理人、开发人、状态、优先级等其他字段，添加处理人和开发人后，开发人员会收到通知消息，并开始开发，这样就开始了团队协作。在“迭代4”中点击“作为用户应该可以查询所有门店网络”，为其添加一个“子工作项 | Task”，内容为“前端展示 - 添加门店网络菜单”，并添加处理人。同样方式再添加一个Task“后台管理 - 添加门店网络管理维护模块”。环节四、监控和跟踪项目状态在“迭代4”页面中，切换到“卡片模式”，可以直观的查看迭代中各工作项的当前状态，也可以通过拖拽修改工作项状态。通过迭代图表，团队可以方便的统计当前迭代的进度情况，包括需求完成情况、迭代燃尽图、工作量等。如果是新创建的项目，在项目创建第二天可看到报表效果。完成迭代开发后，单击进行迭代报告分析，可以通过燃尽图、按人的交付工时对比图、缺陷的趋势图等各种图表来分析团队成员以及团队整体本迭代的交付情况，并且还可以进行报表的添加和修改，比如增加一个迭代4的燃尽图。最后在仪表盘中，可以选择所需要的报表，组成一个仪表盘，并导出。比如导出刚刚新建的迭代4燃尽图的报表仪表盘。到这里，整个项目管理规划流程就完成了，如果选手们还有兴趣，可以继续探索DevCloud上代码托管、代码检查、编译构建等功能，了解企业真实软件研发流程。三、提交作品选手完成敏捷项目管理实验后，将订单支付成功页面的截图和导出的仪表盘文件一同打包提交至大赛页面，即可领取礼品一份。奖品有限，根据作品提交时间，先到先得。压缩包命名规则为：限时有奖活动-华为云账号-姓名-联系方式压缩包内容：订单支付成功页面的截图，项目管理实验仪表盘报表，选手信息（包括姓名、联系方式、邮箱、收件信息等）四、活动奖品请提交限时有奖活动作业的选手点击链接填写奖品信息。开发者T恤总计500份，根据提交时间先到先得，发完为止大狮棒球帽大狮卫衣数据线HE2E知识卡牌保温杯案例学院会员卡华为周边礼包华为自拍杆活动证明及奖品将在活动结束后统一发出。活动最终解释权归华为所有。

DevOps最早在2009年被人提出，愿景非常美好，但真正实施起来困难重重。随着近几年微服务、容器等技术的兴起，使得企业对DevOps的需求更加迫切，实施变得更加容易，DevOps越来越被接受和重视。同样，为了应对业务的敏捷性持续发布，应用平台的弹性诉求，商业环境的变化，云原生时代已到来，云原生技术已经应用到企业核心业务。云原生与DevOps是什么关系？其技术优势如何与DevOps结合，才能更加高效便捷的实施呢？云原生时代下，DevOps的落地会遇到哪些困难？该如何解决？华为云是否有一些实践方案去应对？华为云社区邀请到了华为云DevCloud首席技术布道师徐毅，听他讲述云原生技术下的DevOps实践。从需求侧、平台侧、商业侧等方面来看，云原生产生的业务背景是什么？众所周知，很多变革都始于技术。技术经由积累产生势能，这些新的技术释放出很强大的生产力并带来创新，满足用户和客户新需求的爆发，从而需求驱动技术的迅速普及和优化，最终带来商业的繁荣。云原生应该是云化的延伸，在云的发展初期，并非所有的产品技术都是云原生的，随着云计算技术的不断发展，云原生的应用和系统能够更好的满足需求侧在功能和非功能各方面的诉求。从云到云原生这个过程来看，在当下创新加速的VUCA时代，也带来了一系列的变化：需求变化快，但方向暂不清楚，这就需要IT信息化支撑业务创造的过程更灵活、反应更快速；在业务板块创造出来之后，会面临着业务使用的强度和频率是不固定的，所以就需要支撑业务供给的灵活性和快速响应的速度；当下的用户需求和业务的颗粒度，随着市场发展越来越小，所以能够迅速把握市场动态、完成业务创造、提供业务这个全过程周期的速度也变得非常重要，还需要能够拉通整个组织。但不同职能组织都有自己的不同目标，无法做到说改变就改变。云原生技术的发展，使得各个职能组织去支持、去改变的难度越来越低、投入越来越小，大家更愿意拉通和协作，从而在商业侧能够给企业带来更大的竞争优势。云原生时代，在享受架构解耦与云端弹性带来的便利同时，对软件研发与交付模式提出了更高的要求，如何才能真正做到云原生下价值交付的的成功？是否有几个关键要素？首先要掌握架构解耦、云端弹性等相关技术，具备研发能力，这是第一要素。把技术能力运用起来在平衡中去解决业务问题，不能太过于完美主义。例如面对一个遗留系统，是一步到位解耦完毕还是循序渐进呢？分析业务现状的问题并针对性地应用云原生技术能力去解决，去创作价值，是第二个关键要素。第三是团队通力协作的能力。作为团队的基础，团队的每个成员都具备充分的技术能力，这样团队的能力可以等同于团队成员的合力。团队成员之间通过协作能够产生的化学效应，那将会带来乘数甚至指数级的效应，就不只是1+1=2的效果了。第四是组织变革能力。新组织可以直接招募具备云原生技术的成员组建团队，这样带来的好处就是大家没有遗留系统，理解业务就好。如果是一个现成的组织，那么团队成员既要边学习和掌握新技能，边继续发展业务，就如同“给行驶中的汽车换轮子”。这时就需要一种软实力来打消大家的顾虑，推动往云原生的交付模式转变。在一些云原生概念的描述中，DevOps被定义为云原生的关键技术之一。云原生与DevOps的关系是是什么呢？普通DevOps与云原生的DevOps有何不同？按照CNCF的说法，容器、微服务等被认作是云原生技术。DevOps主要是指一种工作方式或模式，它帮助拉通整个价值创造过程中各环节的人和组织，通力协作缩短价值创造的周期时间。在这个过程中，就需要从人、工具和流程方法三个维度去改变。如何区分普通DevOps和云原生DevOps，主要看一个组织在应用DevOps的过程中，是否使用云原生技术开发应用或者系统。举例来讲，DevOps开发一个传统的单机应用，不需要开发人员掌握容器或微服务等技术，对部署和发布的自动化要求也不高，或许也不需要灰度发布、应用监控等功能，往往只需应用几个DevOps工具就能够满足需求。当然，它是被定义为DevOps，所以代码提交之后的编译构建、测试、打包、安装启动等，都要能够以全自动化的方式完成，无需人工干预，那这个应用的研发过程就是一个普通的DevOps。云原生模式严格意义上来说，是你整个应用的生产过程都在云上，需求在云端的系统上管理，代码存放和评审、测试用例都在云上进行，甚至日常交流、开会等方面也都在云上进行，这就是比较彻底的云原生DevOps。这时就需要一个可以拉通各个环节的云原生DevOps工具的平台，我们称之为一站式云原生DevOps平台。云原生的DevOps对于开发者来说，意味着什么？如何尽快在实际工作中实践？应该说是未来的趋势。个人开发者可以利用云厂商提供的便利，以极低的成本，去学习和实践云原生DevOps开发的全过程，掌握运用各种云原生技术，去创造价值。同时，开发者要从自身的长远发展出发，自己的未来自己做主，不要仅仅依赖于工作中实践，可以考虑去主动的投资学习。毕竟自身能力的提升是带来更大回报的最常见手段，其他手段都依赖于能力的提升。在云原生2.0的趋势下，越来越成熟的云原生技术化解了开发者的诸多难题，开发者突破个人职业瓶颈的核心关键是掌握1+N关键能力，就是1个DevOps平台加上N套技术栈，再配合云原生提供的开发能力，开启第二曲线。想了解更多，可以直击文章《云原生开发者须具备的1+N技能，开启第二曲线》中做了详细的解读。

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